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关于招聘这件事,老板终于说真话了

来源:湖畔大学 2021-04-01 12:28:17 阅读:

提要关于招聘这件事,招什么人?怎么招?招来了怎么用?...

企业就像池塘,没有新鲜活水的补充,组织就动不起来,最后变成一潭死水。显然,这不是CEO们想看到的。

在这“金三银四”的招聘季,招什么人?怎么招?招来了怎么用?我们整理汇总了湖畔四届答辩场上大家对人才的讨论,希望对你有所帮助。

01

招什么人?

“先见足够多行业中最优秀的人”

小红书-瞿芳:早年我曾经给HR说要招一个广告销售,见了很多人总觉得不合适。我反思后发现,其实HR同学并不知道招什么样的人,原因是他们不知道公司的这块业务打算怎么做。当你自己都不知道要招什么样的人,不知道业务模式如何部署的时候,就把这个权力交给猎头或者HR同学,是不合理的。

我们面对新业务的时候,第一步应该是见这个行业里最优秀的人,而不是只见“在看机会的人”。业内最优秀的人,起码要见10-20位,这样才算大概了解行业。不然都不知道业务模式如何部署,也就不知道什么样的人才是合适的。

而且这样找来的人,后期落地的成功率也会高很多。我了解到一个数字,在很多公司,外来高管能真正融入团队的概率都不超过50%,其实很多问题就是出在业务的“型”和人的“型”没有匹配好。

总结:面对新业务的时候,要先见足够多的行业内优秀人才,通过他们学习了解行业,确定业务打法,然后再找适合的人才。

“创业公司要选关系型和策略型”

小红书-瞿芳:职场上有一种人才划分是:关系型和资源型人才。关系型人才是指拥有拓展关系的能力的人才,资源型人才是指已经拥有大量现成的人脉资源的人才。

简单来说,关系型其实是“我未来认识谁”,而资源型其实是“我现在认识谁”。如果这两种人才摆在面前,我会选关系型,我需要他拓展关系的能力,因为业务还在快速发展过程中,并不是现在认识几个人就可以搞定的。

职场上还有一种人才划分是:策略型人才和经验型人才。策略型人才是指面对问题时,会诊断问题产生原因和思考解决办法的人;经验型人才是指面对问题时,会告诉你“我就要这么做,我在以前公司就是这么做的”的人。

创业公司每天面临的都是新问题,这跟大公司不一样,大公司可能做10%-20%的改良就行了,但是创业公司要做的是重组市场元素,这是创业公司的生命力所在。

总结:创业公司要找关系型人才和策略型人才,以应对多变的市场环境。

“不要给组织设限”

大搜车-姚军红:组织是一个活体,可以把组织看成是一个人,人要定期体检,组织也是。但是现在大部分管理学教的都是“西医疗法”——头痛医头,脚痛医脚,这种做法往往会有问题;而“中医疗法”应该是——找到组织有问题的那个脉点,然后开始大胆的、没有边界的组织创作。

所以,企业创始人不要给自己设框架,只要你抓住了管理最本质的道理,你就大胆创作。每一个企业文化都是创始人性格和人格的延展,所以创始人的组织创作是这个组织能够接受的。

德鲁克的管理理论是工业时代的孵化体系,但人类的本性是多样性,工业时代产生了很多标准,因为这是管理成本最低的方式,但人类一定会回归个性化。

总结:工业时代通过管理纪律的管理方式已经不管用了,互联网时代的组织管理体系需要变革,而这个的前提是创始人不要给自己设限,要大胆地进行组织创作。

“管理干部自己培养,专业人才大胆引进”

思念食品-王鹏:经营管理干部最好自己培养,自己培养的本土干部,可能专业性不会太强,但其经验很丰富,懂人性。对于这些干部来说,做一般的管理不会有什么问题。

专业人才要大胆开放地去引进,兵无常势,水无常形。组织不动起来,不活跃,就是一潭死水,很快就会陷入官僚状态,一旦陷入官僚状态,动力就会降低很多。

总结:管理干部自己内部培养,专业人才大胆开放引进。

02

怎么招?

“好HR=人性+商业+专业”

大搜车-姚军红:好的HR既懂人性,又懂商业,又懂专业,但很难找。HR如果不懂人性,就连个绩效政策都定不好,如果不懂商业,就连个组织架构都画不好,如果CEO企图找一个HR后就放手不管,那最终就会是死路一条。而一个企业的创始人往往是人性大师和商业大师,只是不懂专业而已。

所以比较有效的做法是,找一个专业人士,然后用你对人性的洞察和商业能力去补足他的不足,和他共同搞组织创作。

总结:好的HR要既懂人性,又懂商业,还要懂专业,这样的人很难找,所以需要CEO和HR一起配合做好组织创作。

“核心高管的offer,创始人要亲自谈”

小红书-瞿芳:我们招聘高管,往往会花很多时间来恳谈,但就算这样我们也不能完全了解他过去的工作情况。所以我在招聘高管的时候还会加上非常重要的、与众不同的一环——谈offer。

在很多公司,谈offer都是HR在做,甚至有些公司让猎头去做,但我建议公司最重要的高管的offer还是要创始人自己谈,谈offer才是你们彼此之间真正相互了解的开始,这个时候才能做出最真实的选择。

很多候选人在面试的时候说“我不在乎钱,多给点期权就行了。”结果来了以后就说“期权可以少一点,但现金部分不得少于多少多少。”谈完了钱,又问“我坐飞机能不能坐商务舱?”

我相信所有创始人,内心都愿意为真正带兵打仗的将军付代价。但假设我们今天讨论的不是薪酬,而是真实工作中一起打的仗呢?如果我们讨论任何一件事情,都要经过好几轮的讨价还价,这个仗还怎么打?

对我来说,谈offer并不是谈判的过程,而是再次了解一个人的过程。我的核心观点是,识人不是识过去,一定是识未来——他对未来的选择,才是你们能不能一起走下去最重要的因素。

总结:核心高管的offer要创始人自己谈,识人不是识过去,而是识未来。

03

招来怎么用?

“因人设岗”

思念食品-王鹏:2000年,思念在报纸上刊登了50万年薪的招聘广告,招来了一位在国营企业里主管技术的副总,他懂得工业化生产,也有打造标准产品的能力,但是特别有个性,指明要当总经理,建立自己的生产体系。而当时的我们工厂已经有了一个总经理,因为太想用这个人,我就直接给他买了一个厂,让他当新厂的总经理。

我觉得当时的做法是对的,因为要打造一个新的产品体系,企业内原有的制度规则就不一定适用,反而有可能变成桎梏。而这个总经理在新的工厂里,开发出了灌汤水饺,让思念在行业中立足后,又迅速冲上行业前十。

只要能解决企业的问题,为组织目标服务,可以因人设岗。唯一的问题在于组织要保持一种平衡,这背后实际上是最高层自己心理上的平衡,只要能解决组织的核心问题,为他在组织体系之外另设一个岗位,也是一种更有效的解决办法。

总结:企业在初创期或特别关键期,认准了某个关键目标或关键业务能带动企业成长或解决问题时,千万不要被规则限制,大胆一点,因人设岗也好,单独拆立也好,只要能把事情做成,怎样都可以。

“管理不超三级”

思念食品-王鹏:思念在业务快速增长期时的组织规范并不精细,当时思念的策略是,只要业务确认了就到人才市场去招工,那段时间思念的业务员从20岁到50岁,各个年龄段的都有,完全没有任何限制。

刚毕业的大学生培训一天,就可以跟着老员工去找客户;50岁的员工虽然年纪大,但喜欢销售,出去就能带回来货款,也留下来。当时的销售管理只看两点:一是货能出得去,钱能收得回;二是销售层级不过三级。

组织规则少,就需要组织文化建设的辅助,当时很多基础工资不过2000元的员工,手里管着一年上百万的费用,其实出有很大风险的。但好在当时企业处于快速发展时期,大家对企业充分认可,公司对员工也充分信任,没有那么多规矩,也能做好事情。

总结:企业在快速增长的时候效率最关键,所以管理不超三级,流程不过四步,简单灵活才是围绕目标最重要的原则。

“新人做老事”

蓝城兄弟-耿乐:老员工的工作动力下降后,可以用一件新的有挑战性的事情去激发老员工的激情,做好了收入会更高。让新员工看老产品,他们会有不同的视角,可以发现很多之前没有意识到的问题。

总结:老人做新事,新人做老事。

“员工最关心的两件事:安全感和希望”

大搜车-姚军红:员工在公司最关注两件事,一是安全感,二是能看清希望。

涨薪要有明确的机制规则,并严格执行。奖励不能是感性奖励,一定要有公开的规则。我们现在每年、每月、每季度开放15%,也就是全员15%的人得到奖励,四个季度重叠算上去估计能奖励到30%以上的人群。同样花这笔钱,无感地去加薪,不如搞成更有归属感的东西。

晋升规则要明确企业需要的基础基因,并且把这些基因和“升官发财”关联,这样员工才知道公司要什么样的能力基因,组织里才能“长出”这些基因。企业组织一般分三类人,一类是优秀的人,一类是老黄牛,一类是要被汰换的人。好的激励规则要能充分激发优秀的人去创新;让老黄牛看清楚希望。

总结:用机制明确激励规则,让员工感到安全感,并看清未来的希望。

“组建组织能力就是招聘、培养、激励”

每日优鲜-徐正:招聘的本质是“基因杂交”。把有能力的人与企业现有的组织进行“基因杂交”。这时要注意的是:引进的人才要是业界顶尖的,要成批引进;引进后要建好环境土壤,给这些人6个月的磨合时间,否则请进来,折腾半天又走,对组织伤害很大。

培养的本质是“基因遗传”。所以要找在这个领域有体系化知识的人,而不是有经验的。有体系框架的人,才能进行培养,才会让有潜质、有基础的人能够被给予信念。

激励的本质是“基因突变”。通过赋予岗位的责任和机会,激励那些有潜力、暂时没能力的人长出能力。最好是找年轻的高潜干部,跟组织有感情、有沉淀的人,打了败仗能收回来的人,以及吃了亏、受了委屈能接受的人。

总结:招聘是基因杂交,要招行业内顶尖的人才,培养是基因遗传,组织里要有拥有完整知识体系的人才;激励是基因突变,用激励的手段唤醒有潜力的“种子”人才。

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