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为什么你的品牌一直做不大?
来源：企业营销管理研究中心 2021-12-23 17:55:00 阅读：
提要世界已经从大众品牌时代，进入到了小众品牌时代。...
世界已经从大众品牌时代，进入到了小众品牌时代。
市场越来越细分、消费者的需求越来越个性化。巨头的指缝之间难免会漏出金沙，可以喂饱一个个小众品牌。例如，以前我们买家具只能去“宜家”、“居然之家”这些大卖场，而现在你可以在淘宝上选择“吱音”、“利物因”一类的小众家居品牌。
另一方面，巨头们也开始扩充产品线，主动孵化小众品牌、网红品牌，以带动业务增长。例如，宝洁旗下就有Metamucil，这个是减肥代餐产品。
打个比喻来说，品牌世界已经从“赵本山时代”，进入到了“TFboy时代”。
本山大叔代表了一种全民偶像，从3岁孩子到90岁老人无一不知，无一不晓；而TFboy则代表了新时代的偶像，一部分人爱他们爱的要死要活，另一部分人连他们的名字都没听过。
小品牌们崛起之后，马上会面临一个问题：为什么我一直就是做不大呢？
比如，同样是开烧烤店，为什么“很久以前”可以开到全国五十几家直营店？为什么你的烧烤店永远开不出后街？
同样是卖彩妆，为什么“完美日记”可以在成立2年后估值到10亿美金？而你的货还积压在渠道商手里？
直线管理咨询的营销顾问认为做个小品牌也许只需要一个机会和一点点匠心，但如果想变成一个大品牌，你还需要的管理、营销、技术、资本等各种知识，以及更多次的灵魂逼问。
那么，为什么你的品牌一直做不大？
在我看来，“品牌一直做不大”的核心原因是企业没有用成本思维去经营品牌。什么是“成本思维”呢？就是不是只有钱才算成本，你的时间、精力、创新、管理等等方面都是成本。
我们具体看一下这个问题。“做不大”那就意味着有东西限制住了你的发展，能够限制住品牌发展的原因至少有三个：
1. 市场形态
2. 竞争关系
3. 自身经营
而这三个因素都会产生相应的经营“成本”，每种成本都会制约公司的持续发展：
市场形态=机会成本
竞争关系=竞争成本
自身经营=复制成本
市场形态：检查一下你的“机会成本”
很多人都听过一个词，叫“市场容量”，它是我们创业之初最先考虑的问题。市场容量的大小，将决定你的市场规模。
比如，如果你是一个国外的饮料品牌，你把核心市场定位在中国，那么你将拥有几个亿的市场，但如果你把市场定位在瑞典，你的市场的最大规模就是1018万人。
但“市场容量”只是一个基础因素，不能把它作为衡量的唯一标准。比如中国的饮用水市场非常大，2019年大约就有1500亿的市场规模。这个市场容量足够大，但你敢进入吗？连含着金钥匙出生的恒大冰泉都败北了，小型创业者想都别想。
如果说市场是一个立体的形态，“市场容量”只是其中一个维度，我们再增加几条维度去审视一下你的市场。
体积问题：市场规模
你所在的市场到底是一个千亿级的市场，还是十亿级别的市场？这里是否还有需求没被充分满足？
速度问题：市场增速
你现在所在的市场是已经接近饱和啦？还是仍然在稳定增长？增长率是3%还是30%？
例如，中国的一二线市场对于大部分品牌而言都是饱和的，而三四线是可以掘金的；再比如，中国的宠物经济、银发经济未来的增长很强劲，但是厨电行业、手机行业这两年已经饱和了。
时长问题：是否刚需
“刚需”是说某样产品，我们是不是一直需要它，它不会轻易的过时。
例如，在消费品上，牛奶就是刚需的消费品，某种风味的饮料可能在几年之后就会过气；在互联网应用上，微信这样的即时通信软件是刚需，但在行这样的专家问答软件就不是刚需。
频次问题：是否高频
“高频”是说我们消费产品够不够频繁。
例如，面巾纸是高频消费产品，但是婚纱摄影产业就是典型的低频消费产品，正常人一生也就结1-2次婚。
分布问题：市场集中度
“集中度”就是这个行业是把持在几个巨头手里，还是被一群“蚂蚁”瓜分啦？
例如，中国奶业就是被伊利、蒙牛这样的巨头把持，行业集中度高。但是餐饮业受地理位置影响，就是典型的行业集中度低，不可能被几家大品牌瓜分。
湿度问题：用户的聚合效应
所谓的“市场湿度”只是一个比喻，就是你的市场最好是活跃的，用户是抱团的，可以很容易把用户聚合在一起。什么样的市场是湿的呢？
比如，近几年在综艺圈，大家都在做圈层文化的生意。《中国新说唱》、《这就是街舞》、《乐队的夏天》……这些爆款综艺都是切入了一个粘性极高的小众群体。
以小众去带动大众，以圈层文化去引领潮流，这不是偶然的商业行为，这已经是一种创业思路。
如果你发现消费者很高冷，可能就是你的市场赛道太干了，请给它浇浇水。
俗话讲“男怕入错行，女怕嫁错郎”，市场本身就是每个品牌的“行”和“郎”。创业品牌，想要杀入任何一个市场领域都要有“机会成本”。
“机会成本”就是我到底要花多大的代价，才能有资格坐到牌桌前玩一把？又要花多大的代价才能赢一把？还要花多大的代价才能一直赢下去？
当我们发现品牌一直做不大时，首先第一步是要做市场形状的自检，看看自己所在的市场目前到底在发生什么。比如，你发现产品所关联的市场接近饱和了，你可能要做的是开创新的品类市场，以较低的机会成本，获得更大的收益。
市场本身，仅仅是一种客观的制约因素，如果品牌一直做不大，大部分原因还是来源于竞争关系和自身运营。
竞争关系：你的竞争成本有多高？
一个企业如果能够做大，它一定在某种程度上消灭了竞争。
请记住这句话，这句话告诉我们如何正确地看待竞争，即竞争不是赛跑上的两个人你追我赶，而是要尽力做到不和对手在一个赛道上PK。
近几年能够做大的品牌，无一不符合这个基本的竞争逻辑。
我们一提到竞争这个词，一般人只会联想到价格，其实真正的竞争是多元而复杂的，最简单的划分方式就是回归到最经典的4P理论，也就是从产品、渠道、价格和推广四个方面去看你的“竞争成本”。
产品：最好的竞争，就是从产品层去消灭竞争。
如果你开发了一个产品，需要的人非常多，而且其他对手都没有，这就是最好的生意。可惜，这种产品非常少，一般只存在于一些高新技术企业。
而业内最常见的作为是做品牌定位，而品牌定位里最常见的定位方法就是“品类创新”，就是通过对原有产品进行微调整，添加或升级某些元素，让这个产品成为一种大家没见过的新型产品。
产品本身才是最大的护城河，就算我们和对手卖一样的产品，也要尽量增加产品被模仿的成本。例如ofo和mobike之间的战争，虽然ofo倒下的原因是复杂的，但是对于用户而言，ofo的致命软肋就在产品上。
很多人应该和我的使用体验一样，街边有mobike的时候，就几乎不会选择ofo，因为ofo的车十辆有七辆是坏的，剩下三辆好的还可能被人上了私锁。
从产品上看，mobike比ofo强的地方也就是更结实而已，但就这一个强点，成了mobike除资本之外的致命武器，让它在颜色大战中“剩”到了最后。
渠道：你打江山的成本有多高？
所谓渠道，就是你的产品交给谁去售卖，摆在哪里去售卖。因为中国幅员辽阔，所以很多年以来，往往渠道铺货的范围大小，就等同于产品的销量大小。
如果产品是皇帝，那么渠道就是产品的“江山”。
饮料界的加多宝，食品界的达利，白酒界的牛栏山，乳业的伊利蒙牛……中国有很多企业，是以渠道力量生猛而著称的，或者可以说，他们的壮大，最大的因素可能不是品牌，而是渠道力。
当年的娃哈哈集团，可以这个月推出一个新品，第二个月这款产品就可以在全国的各大商超，夫妻老婆店，乃至报刊杂志亭都出现在货架上。
所以，在营销的四个因素里面，渠道的护城河是最高的。作为一个新品，你在这个领域，与巨头PK的成本是最为昂贵的，你付出的可能不是代价，而是生死代价。
我们看，这些年很多新锐品牌在崛起，他们的成功很大程度都因为绕开了渠道战争，把打江山的成本降到了最低。
三只松鼠，渠道是电商，最开始并没有和良品铺子在线下竞争；
这几年如果想做大做强，不论你在什么行业，都要争取先成为电商品牌、微商品牌、新零售品牌以及社区品牌。绕过渠道为王的巨头，先占领某个山头，再图谋整个江山。
价格：定价，定的不是利润，而是你的竞争成本
很多创业者以为定价就是找到一个消费者能接受，我还能赚得最多的数字。这种理解太过粗浅，其实定价是你企业营销模式的终极体现。
定一个低价，只是因为要“薄利多销”吗？不止。当年宝洁和联合利华进入中国，旗下的飘柔、潘婷等洗发水品牌就定了一个超低价格，中国消费者一看明星代言的国外大牌，居然比国产品牌还便宜，自然选了国外大牌。如今，国产洗护品牌的市场，已经被宝洁和联合利华打压不断萎缩。
这种价格策略，是先以低价占领市场，形成垄断效应，然后再想办法涨价收割市场，或研发其他高利润的品牌收割市场。这种价格策略带来的“竞争成本”是高了还是低了？
那同样是快消品，加多宝和红牛为什么在饮料界定了高价？高价可以带来更多利润，高价也可以定位高消费人群，但高价的意义不止如此。
这种高价带来的高利润可以支撑他们每年巨额的广告投入，他们可以凭借铺天盖地的广告压制其他对手，对手即便在市场上有价格优势，也在品牌力上永远弱于自己。所以，这种高价也一样拉低了“竞争成本”。
推广：流量成本并不是越低越好
当我们研发了好产品，有了销售渠道，定了一个不错的价格，马上就会遭遇流量战争。无论你是哪一种类型的创业品牌，你都必须通过流量去获客，通过流量去侵占消费者心智，夯实你的品牌定位。
麻烦的是好的流量都很贵。哪个品牌不想冠名CCTV的春节联欢晚会？但你有几亿的广告费吗？
前几年，为什么很多APP品牌开始做线下推广？因为发现线下人头拉客，也比采购线上流量更便宜；
现在的火热的私域流量，就是在利用微信社群这些互联网基础设施，尽量多地触达用户、留存用户，以便生意能够细水长流。
这个时代去创业，品牌早期要做的不是采买流量，而是要想办法生发流量。
怎么才能“生发流量”呢？就是把你的用户、你的员工、你的产品、你的渠道商，把你所能利用的一切都作为媒体来看待，把采购流量的成本补贴到他们身上，想办法让他们帮品牌分享、转发。
我想重复一下这个观点：一个企业如果能够做大，它一定在某种程度上消灭了竞争。什么是竞争？竞争就是打仗，而打仗的话不仅要看能不能打得赢，还要看能不能打得起。
自身运营：你考虑过公司的“复制成本”吗？
仅从企业经营视角来看，如果你的发展遭遇了瓶颈，很可能是你过往的经营模式不灵了。也就是说，你的过去的成功没法“复制”了。
我说的“复制成本”就是经营方式的“标品化”和“规模化”，不能“标品”的生意就没有“规模”，而没有“规模”的生意就永远是小生意。
如果一家企业每次获得一个新的客户、新的消费者，方法都是可以复制的，那么它的“边际成本”就会降低。
“边际成本”是西方来的一个概念，直白点说就是每获得一个新客所要付出的成本。企业经营的核心目标之一，就是不断降低它的边际成本。
当然，有的行业“边际成本”高，有的行业“边际成本”低。比如，咨询行业，就是一个“边际成本”极高的行业。
一来，它的每一个客户都是不同的，也就是意味着它每次服务的差异化极大，即便同一个客户的二次复购，也要给出不同的服务。
二来，品牌咨询卖的不是一个实体产品，而是人的智力成果，虽然没有工厂、设备、技术之类的投入， 但过分依赖人的公司，品控是无法严格保证的。
可以说，企业营销咨询不是一门可以做大的生意，咨询类公司几乎就没有能上市的。但即便在咨询行业，那些能做到顶尖的公司，也是将边际成本降到最低的公司，例如麦肯锡在公司内部发明并推广一系列的知识型的工具，例如大家都熟悉的近金字塔原理。
这些原理让员工在面对新客户时，能更快地上手，从而降低了公司培育新员工的成本，也降低了服务新客户的智力成本。
从小企业快速成长为一家大企业，很多时候就是一个Ctrl C+Ctrl V的过程，如果每次都要重新录入，那么你的发展必然是缓慢而低效的。
总结一下：
为什么你的品牌一直做不大？你可能有很多种答案，但不管的你的答案是什么，你都可以用“成本思维”再次思考一下你的答案。
你的市场机会成本是不是太大啦？
你的竞争成本是不是太高啦？
你企业的可复制成本够低吗？
影视作品里，常把商业英雄塑造成一个敢下重注的冒险家。但在现实世界里，商业英雄一直是那个常把“成本”挂在心里的保守派。
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